miércoles, 29 de abril de 2009

Suceso de Otros Lares 43 Una buena Noticia de Venezuela: Gustavo Adolfo Dudamel Ramírez

Imagen: operachic.typepad.com

No se podría entender al barquisimetano Dudamel sin el encomiable trabajo previo del sembrador de ilusiones, el visionario maestro valerano-de Valera, estado Trujillo-, José Antonio Abreu Anselmi-poseedor de un PhD en Economía Petrolera-, que tuvo, no solo la iniciativa de crear, en 1975, el Sistema de Orquestas Juveniles e Infantiles de Venezuela, sino también la “acabativa” de lograr el éxito de forjar desde entonces, 250 mil niños y jóvenes de familias pobres, que han recibido gratuitamente formación musical clásica.

La Fundación del Estado para el Sistema de Orquestas Juveniles e Infantiles de Venezuela (FESNOJIV) es la fundación del estado que se ocupa de 125 orquestas juveniles y del programa de entrenamiento que las hace posible. Con sus 30 orquestas profesionales y su creciente flujo de solistas aclamados internacionalmente hace un grandioso trabajo dando como frutos músicos profesionales. Hoy el “Sistema” da trabajo a quince mil profesores de música y goza de un presupuesto estatal cercano a los 29 millones de dólares anuales. Extraordinariamente Abreu ha logrado el apoyo de siete gobiernos sucesivos-con ideologías diversas-por lo que es universalmente respetado y siempre bienvenido con cálida admiración. Abreu-de 67 años-es el genio detrás del complejo sistema de núcleos regionales, y su acercamiento pedagógico único.

Este encomiable modelo de promoción social de la música se ha imitado en mas de veinte países; obteniendo, entre otros, el reconocimiento de la Organización de Estados Americanos (OEA), que rindió homenaje al maestro este 8 de abril de 2009, en la ciudad de Washington D.C.-ya había sido galardonado por la UNESCO en 1994 y recibido el Premio Príncipe de Asturias de las Artes en 2008-. Abreu-icono cultural y musical de Venezuela-cosecha en grande lo que sembró: Las giras internaciones y la admiración de millones a los jóvenes músicos de la Orquesta Sinfónica Juvenil Simón Bolívar que dirige el genial músico Gustavo Dudamel, de solo 28 años de edad.

El proyecto venezolano de crear orquestas apartó de las drogas a miles de jóvenes y les dio una nueva vida. Gustavo Adolfo-tocado por la gracia-es producto y parte de un milagro cultural: el sistema de orquestas infantiles y juveniles que inició hace 34 años el maestro José Antonio Abreu. Dudamel es una de las flores de ese inmenso jardín-que ha recibido un rayo de iluminación divina-, pero además hay decenas, cientos, miles de niñas, niños, jovencitas y jóvenes que aman la música y han encontrado en ella el arte supremo de vivir, porque la música es un arte infinito, sensitivo, energético, que inspira al ser humano.

Dudamel nació en Barquisimeto, capital del estado Lara, en enero de 1981, comenzando sus estudios musicales a la temprana edad de cuatro años. Gustavo Adolfo se educó bajo el Sistema de Orquestas Juveniles de Venezuela-El Sistema-tocando el violín desde los 10 años de edad. Estudio composición musical, asistió al Conservatorio Jacinto Lara y posteriormente a la Academia Latinoamericana de Violín.

Dudamel Inicia en 1995 sus estudios de preparación formal de dirección de orquesta-cuando tenía veinte años de edad-. En 1999 asume la posición de Director Musical de la Orquesta Sinfónica Simón Bolívar-la más importante del sistema-, la Orquesta Nacional de la Juventud de Venezuela, a la vez realiza estudios con el maestro José Antonio Abreu, fundador del Sistema de Orquestas Juveniles de Venezuela.

En 2006 se casó en la Iglesia de la Universidad Católica Andrés Bello-en Montalbán, urbanización de Caracas-con su antigua novia, la venezolana Eloisa Maturén, bailarina de ballet clásico y periodista.

En octubre de 2008, como parte de una gira de conciertos por Estados Unidos, México y Canadá-calificada de exitosa por los más afamados críticos musicales-en una entrevista periodística-en Monterrey, Nuevo León, México-, Dudamel-una de las máximas figuras de la dirección orquestal del planeta-declaró: “Yo he visto como la música ha salvado vidas; en cuanto un joven ingresa a una orquesta sinfónica entra a una familia y se convierte en una mejor persona. Yo soy producto de ese cambio”.

Dudamel autoclasifica su origen, como de “familia de medianos recursos, baja” la cual le dio valores importantísimos, que completados con su formación musical y elemental, hicieron de él, una persona firme.

En su décimo año como Director Musical de Orquesta Juvenil Simón Bolívar de Venezuela, la presencia dinámica y electrizante de Dudamel ha sido aclamada como una de las más excitantes y convincentes de los conductores de nuestro tiempo, por lo que ha recibido importantes premios y galardones, a la vez que ha sido invitado en múltiples ocasiones para dirigir importantes orquestas de fama mundial, cosechando estruendosos éxitos en giras por los países más prestantes del orbe, en Asía, América y Europa.

Ha sido acreedor al primer premio en la Competencia de dirección Gustav Mahler-Banberg, Alemania-; al anillo de Beethoven-Festival Internacional en Bonn-; reconocido como el “Nuevo Artista del Año”-Premio Echo, Alemania-el Premio de la Latinidad de la Unión Latina; se le concedió con la orquesta Juvenil Simón Bolívar el prestigioso Premio Príncipe de Asturias de las Artes; Premio de Música de Jóvenes Artistas-Real Sociedad Filarmónica de Londrés-y junto con su mentor Dr. Abreu el “Premio Q” de la Universidad de Harvard para el servicios extraordinario a los niños.

Ha sido Director Invitado en la Sinfónica de Gotemburgo. La Orquesta de la Ciudad de Birmingham, la Orquesta Estatal Sajona de Dresde, la Orquesta Filarmónica Real de Liverpool, Orquesta Sinfónica de Chicago, Orquesta Filarmónica de Viena, la Orquesta Filarmónica de Berlín, la Orquesta Filarmónica de Israel, la Orquesta de San Francisco y la Orquesta Filarmónica de Nueva York, entre otras muchas; se ha vinculado como Director Musical de la Filarmónica de los Ángeles.

Bajo su dirección la Orquesta de la Juventud Simón Bolívar ejecuta versiones fascinantes de música clásica y popular, que motivaron al buen amigo de San Cristóbal Táchira, Dr. Fernando Colmenares Bottaro a recomendarlo ampliamente para ser incluido en este Blog. Saludos Fernando, saludos al gran epidemiólogo Dr. Juan de Dios Delgado y saludos al Dr. Jorge Mandl Stegel, coterráneo valerano de José Antonio Abreu Anselmi, al que le he perdido la pista.







domingo, 19 de abril de 2009

Sucesos de Otros Lares 42 11 NEUQUÉN: Capital Virtual del Comahue

Imagen: www.skyscrapercity/postal Volcán Lanín-3776 m de altura-

La República Argentina-octavo país mas grande del mundo, 2.780.400 km²-está dividida en una ciudad autónoma, Buenos Aires-capital y sede del gobierno federal- y 23 provincias, en donde viven sus 40 millones de habitantes. Las provincias se agrupan en cuatro regiones; siendo la más grande-930 638 km²-la Región Patagónica-creada en 1996-que se forma con Chubut, La Pampa, Rio Negro, Santa Cruz, Tierra del Fuego, Antártida, Islas del Atlántico y Neuquén. Las provincias dividen su territorio en departamentos-que sirven como unidades de descentralización de policía y del Poder Judicial-.Argentina posee una considerable riqueza petrolera y gasífera, los principales yacimientos se encuentran en la provincia del Neuquén-que concentra la mitad de toda la producción de hidrocarburos-Otra fortaleza neuquina es el cultivo de la manzana y la pera-ya a fines del siglo XVIII y durante la mayor parte del siglo XIX la cuenca del río Limay era conocida como el País de las Manzanas-.
Al sur del país se encuentra la Patagonia, extensa zona de mesetas y serranías, que comprende las provincias de Rio Negro, Chubut, Santa Cruz, Tierra del Fuego y Neuquén, en donde se encuentran las cuencas lacustres argentinas formadas por la acción glaciaria, con bellos lagos transversales, como el lago Nahuel Huapi. La cuenca hidrográfica más importante es la del río Negro que se forma por los ríos Limay y Neuquén-ríos de doble crecida, por el derretimiento de las nieves y por las lluvias-.En las regiones patagónicas se encuentran comunidades de mapuches, pehuenches-huarpes- y tehuelches-patagones-; la población actual se formó principalmente de las corrientes migratorias internas provenientes de la región pampeana y chilena, con destacada influencia de la inmigración galesa, suiza y alemana. A comienzos del siglo XXI se observa un incremento de población de origen boliviano en la zona del valle. En la Patagonia occidental crece una conífera nativa muy significativa para los mapuches: la araucaria. La Gobernación de Patagonia-que se extendía hasta Cabo de Hornos-fue creada en 1878, su capital fue Mercedes de Patagones-hoy Viedma-creando con la Conquista del Desierto-guerra de exterminio indígena-el fuerte de Chos Malal en el actual territorio de la provincia del Neuquén.

En el norte de la Patagonia se encuentra El Comahue-voz mapuche que significa lugar de riqueza- que abarca las provincias de Neuquén y Rio Negro; su zona neurálgica se encuentra en la confluencia de los ríos Negro-635 Km.- Neuquén y Limay-alimentados por los deshielos de los Andes-, siendo su cabecera la ciudad de Neuquén, que aglomerada con Plottier-Provincia de Neuquén- y Cipolleti -Provincia de Río Negro- forman la mayor urbe de la Patagonia, que se constituye en la capital virtual del Comahue.

En 1918 se descubrió petróleo en Plaza Huincul y el día de hoy es la principal actividad productiva. Produce 52% de la energía eléctrica. Otro sector importante es la fruticultura, con producciones de manzanas, peras, duraznos, ciruelas, zarzaparrilla y cerezas, especialmente en la zona del Alto Valle de Río negro y Neuquén, en donde además se produce uva y fino vino blanco. Una de las actividades que más crecimiento ha tenido es el turismo, especialmente en la zona cordillerana. Cuenta con centros de turismo internacional, como San Martín de los Andes y Villa La Angostura y Centros de esquí como Chapelco. El turismo invernal tiene su máximo exponente en la región de los Lagos, ubicada al pie de la Cordillera de los Andes en las provincias de Chubut, Río Negro y Neuquén

El 15 de junio de 1955 se creo oficialmente la provincia del Neuquén-que toma su nombre del río del mismo nombre, cuyo significado es “impetuoso”, “correntoso”, “arrollador”, “pujante”-, de 94 078 km² y 5,82 hab. /km²-; dividida en 16 departamentos y estos a la vez subdivididos en municipios y comisiones de fomento. La Provincia del Neuquén, ubicada en el centro oeste del país, limita por accidentes naturales-ríos Colorado y Limay y la Cordillera de los Andes- con las provincias de Mendoza, La Pampa y Río Negro y está separada de Chile por la Cordillera de los Andes.

Neuquén capital-dividida en 46 barrios-, la localidad más importante de la Patagonia argentina, se encuentra en el este de la provincia, en el departamento Confluencia-a 1178 kilómetros de la capital federal-y ocupa la franja de tierra adyacente a la confluencia del río Neuquén y el río Limay que dan origen al río Negro; la capital de la Provincia de Neuquén-260 metros de altitud y 63 km²- de superficie-fue fundada el 12 de septiembre de 1904-trasladando la capital desde Chos Malal-y con sus 260 000 habitantes, a comienzos del siglo XXI, ha vivido un proceso de crecimiento particularmente intenso.

Personal de la Secretaríoa de Salud de Nuquén, ejemplo de profesionalismo
En mi vida profesional tuve oportunidad de visitar dos veces Neuquén-una como Consultor a corto plazo (marzo de 1983) y otra en un Seminario Viajero (mayo de 1987)-con motivo de conocer y colaborar con el plan de salud provincial, que fue considerado un modelo por los organismos internacionales, pero que ahora afronta la más aguda de sus crisis ya que desde 1990 se dejó de invertir en tecnología y recursos humanos, iniciando una importante transferencia hacia el sector privado, sobre todo de las prestaciones más caras.

En la primera visita-previa estancia en Buenos Aires-fui recibido por el Subsecretario de Salud de la Provincia de Neuquén, Dr. Antonio Juan Luis García y por su equipo de trabajo, coordinado por la líder del grupo joven Dra. María Elena Chiesa-de gran capacidad de trabajo-e integrado por la Dra. Martha Acuña Alzamora-peruana a la que le di clases en el CEAPS-; la Dra. María Carlota Pérez-encargada de los Residentes de Medicina General Rural-; el Dr. Armando “Mandy” Fernández Arévalo-psiquiatra-; enfermera Dina Tomio-que estudió Salud pública en México-; profesora Teresa A. Godoy-educación para la salud-; Lic. Olga E. Landó de Martel-sistemas de información-; socióloga Lic. Nora C. Pluchino-encargada del estudio de la localidad de Confluencia-; Dr. José Enrique Cuevas “Cotico”-coordinador de los Residentes de Medicina Familiar-; Dr. José Russo-Director del Hospital Regional-; Lic. Hebe Gil de Navas; Dr. Armando Calá Lesina, Malcom Francisco Elder y Dra. Reina del Valle Carrizo-Residentes de MF-.Un equipo extraordinario que respondió satisfactoriamente y en muy breve tiempo.

Socializamos el tema del mate-hierba y cazuelita-; me llevaron de paseo al balneario municipal en las azules agua del río Limay-el que bebe de esa agua volverá-; disfrutamos parrilladas-con chorizo, vacío, lomo, achuras, mollejas y chinchulines-; vimos las chacras desde el mirador balcón del Valle; y la subsecretaría comisionó a la Dra. Acuña, la profesora Godoy el conductor Martínez para que en el fin de semana conociera los hospitales del interior de la Provincia-Plottier, Zapala, Aluminé, Junín de los Andes, San Martín de los Andes, Piedra del Águila y Villa La Angostura-; en Aluminé visité una escuela y disfrutamos de la belleza de la laguna y la hospitalidad de la Dra. María Cristina Furlán, que nos ofreció la deliciosa mermelada de Rosa Mosqueta-teniendo como fondo la melodiosa voz de Iva Zanicchi-; y las atracciones turísticas volcán Lanín, Chapelco-deportes invernales-lago Lácar y Villa La Angostura. El resto del tiempo de estancia visité Centros Periféricos de la capital-Dr. Jorge “Coco” Montilaro-; una empacadora de manzanas en Centenario y por supuesto, lo toral, el trabajo grupal para la elaboración de una Guía de Trabajo.

Los profesionales de Neuquén, también ejemplo de hospitalidad

Al final recibí un mate de plata, una cobija de artesanía neuquina y una cena de despedida con asado. La evaluación se ejemplifica con la carta que recibí del subsecretario:

Provincia del Neuquén
Ministerio de Bienestar Social
Subsecretaria de Salud
Neuquén 17 de marzo de 1983


Dr. HUMBERTO JAIME ALARID



Por la presente se deja constancia que entre los días 8 y 17 del corriente mes, el Dr. HUMBERTO JAIME ALARID permaneció en la Provincia del Neuquén, efectivizando el asesoramiento en organización de unidades de atención de Medicina Familiar que fuera solicitada a la Oficina Sanitaria Panamericana por el Gobierno Provincial, que contó con el aval del Ministerio de Salud Pública y Medio Ambiente de la nación y por recomendación del Centro Internacional para la Medicina Familiar.

Se considera necesario destacar que la intensa actividad desarrollada por el Dr. Jaime Alarid en nuestra jurisdicción permitió, en un tiempo realmente breve, la elaboración de un documento liminar para aprovechar un modelo docente asistencial de unidad de atención primaria sobre el eje del médico en familia, que estimamos de gran valor para determinar la orientación futura del crecimiento de nuestro sistema de servicios de salud, teniendo en cuenta las necesidades de nuestra población y los recursos disponibles en función de la filosofía de nuestra organización.

Además se cree indispensable remarcar que las condiciones técnicas y personales del Asesor fueron los factores que influyeron decisivamente para motivar y potenciar la labor del equipo técnico local que participó en las tareas, por lo cual esta Subsecretaría desea hacer constar su satisfacción y agradecimiento.

Se aspira a continuar recibiendo la orientación del Dr. Jaime Alarid, ya que lo realizado ha de constituir el punto de partida de un programa cuya permanencia y desarrollo descontamos.

Con tal motivo, hago propicia la circunstancia para saludarlo muy atentamente.

Dr. Antonio Juan Luis García
Subsecretario de Salud

Como actividad de un Seminario Viajero, a las 9 de la mañana del 7 de mayo de 1987 arribé, con el Grupo de México, al Aeropuerto Internacional Presidente Perón de Neuquén, en visita de solo nueve horas que dio al traste con el programa oficial que incluía un asado y una visita a San Martín de los Andes; ahí estaban esperando Mandy-Dr. Armando Fernández Arévalo-con su esposa Ruth; la Tana-María Elena Chiesa-; Coco-Dr. Jorge Montilaro-. Visitamos los Centros Ambulatorios: Progreso y San Lorenzo. El Dr. Alfonso López Gonzáles y yo, comimos en la Chacra de Mandy, con sus hijas Ayelén-alegría- y Malén-doncella en mapuche-en la ciudad de Chipolleti en la Provincia de Río Negro. Por la tarde la Subsecretaria de Salud, a cargo del Dr. Horacio Lares-Subsecretario de Salud-y del Dr. Fernando Bulgarelli-Director de Servicios Médicos-; nos ofreció una comida en la casa de campo del Gobernador de la provincia de Neuquén en el Limay-“el que toma agua del Limay, vuelve a Neuquén”-; Finalmente tuvimos una sesión de trabajo de intercambio afectuoso con José Russo-(Pino)-Director del Hospital de Neuquén; Dra. Carlota Pérez; Sra. Olga Landó y la profesora Teresita Godoy.

La eterna "tana" María Elena Chiesa, ahora recibiendo alos integrantes del Seminario Viajero de la Kellogs
Personal de la Secretaría de Salud de Neuquén, con su hospitalidad tradicional.




sábado, 18 de abril de 2009

Sucesos de Otros Lares 41 Informe de Misión IV 10 EL SALVADOR

El Autor en San Salvador, en un acto oficial, en presencia del Viceministro de Salud, la Primera Dama de El Salvador y el Director del Seguro Social


Con El Salvador concluyo el ciclo “Informe de Misión”. Esta cuarta fase, como las otras tres tienen un común denominador: que mi traslado coincidió con la toma de posesión de los nuevos presidentes, con motivo de cambios de gobierno de tipo democrático: Venezuela-Carlos Andrés Pérez-1989-; Colombia-Ernesto Samper Pizano-1994-; Honduras-Carlos Flores Facusse-1998- y la República de El Salvador con el joven y dinámico Elías Antonio Saca González, que tomó posesión el 1 de junio de 2004. Tony Saca-como lo llaman coloquialmente-las ocasiones que tuve oportunidad de socializar con él me causó muy buena impresión, pues además de amable y simpático demostraba un interés genuino por su país; por otra parte era muy significativo el hecho que nació en el Barrio del Calvario de la Ciudad de Usulután, exactamente igual que mi suegro y que tuviera ascendientes católicos palestinos, muy semejante a los de mi esposa que fueron católicos libaneses.

En la recta final de mi vida institucional como Consultor Internacional, fui trasladado a la República de El Salvador, país localizado en América Central, con una superficie territorial de 21 041 Km2-el país más pequeño de Centroamérica-y una población estimada de cinco millones y medio en ese momento, lo que lo convertía en el más densamente poblado de América Latina-273 hab. /Km2-. El Salvador, dividido en 14 departamentos, 39 Distritos y 262 municipios, es conocido por una carencia, único en la subregión sin costa sobre el Mar Caribe; un exceso, contar en tan corto espacio con doce volcanes, seis de ellos activos y una tradición culinaria característica, las pupusas-del pipil pupusawa-que son tortillas de maíz o arroz gruesas, hechas a mano, rellenas de queso, chicharrón, ayote, frijoles, chipilín, espinaca, pollo, carne, hongos, pescado y/o loroco, acompañadas de salsa de jitomate, curtido-repollo en vinagre con zanahoria y cebolla-y chile.

Efectivamente, fue un breve pero intenso período que inició en mayo de 2004-con sede en San Salvador, la ciudad capital del país-y concluyó-con ese organismo-en diciembre de 2005, mes en que cumplí 60 años de edad. Además fui designado por la directora como integrante de la Comisión de Renovación de la Atención Primaria como una estrategia de mejoría de la asistencia sanitaria esencial, lo que me llevó a dos reuniones de trabajo externas, en San José de Costa Rica y Washington, además de desarrollar un proceso de consulta interno en El Salvador que evidenció a este país como un actor protagónico en el aggiorgiamiento del concepto útil y vigente de la declaración de Alma Ata, que culminó con la elaboración del documento “Renovando la Atención Primaria en Salud”.

Como Consultor de Servicios de Salud conduje un segundo ejercicio de evaluación de las Funciones Esenciales de la Salud Pública en el país-que confirmó lo que ya se había evidenciado en el primero-respecto a debilidades en “Acceso a servicios de salud, Calidad, Participación Ciudadana y Promoción de la Salud”, por lo que se completó un estudio de la Exclusión Social en El Salvador; se elaboró y publicó un Manual de Atención Pre-hospitalaria y se conformó una comisión sobre calidad en la representación, responsable de incidir en las vertientes técnico-científica y de relaciones interpersonales de la calidad de los servicios de salud que propuso un instrumento de monitoreo de los indicadores de la calidad, con énfasis en la regulación-Estado como garante Social-y en la identificación de eventos adversos en los servicios de salud.

Como Consultor tuve participación en esfuerzos interagenciales como la línea basal de la mortalidad materna-cada cinco minutos hay un parto en ELS y cada tres días muere una salvadoreña por complicaciones en el embarazo y parto como hemorragia, hipertensión e infecciones-y el Observatorio del desarrollo de los Recursos Humanos, creado desde diez años antes, en donde participan las instituciones formadoras y empleadoras de los recursos humanos para la salud. Otra experiencia interesante fue apoyar la pasantía en Salud Pública de elementos distinguidos de los servicios de atención a la salud.

En ese contexto me retiré de la prestigiada organización, atreviéndome a sugerir que un reto de la Cooperación Técnica es el de concentrarse en pocas cosas, pero hacerlas con excelencia; la enseñanza horizontal de los Consultores de Servicios de Salud-como una especie de benchmarking-para aprovechar las ventajas relativas derivadas de las experiencias exitosas de los Consultores de los países de la subregión centroamericana; desarrollar procesos institucionales de capacitación en servicio y no dejar la mejoría de los procesos tan solo al esfuerzo individual; revisar los procesos administrativos-cada vez más rígidos-para que respondan a su verdadera esencia: servir de apoyo logístico de la cooperación técnica; evitar las oportunidades perdidas al secundar temas de bancos y agencias, que van en contravía con las ideas fuerzas que han dado prestigio y consistencia a la institución y valorar los instrumentos cuestionables de programación lineal.

De los salvadoreños me llamó mucho la atención lo emprendedores que son y el celo con el que cuidan su empleo. Lo que más me impresionó de la Representación en ELS fue el sistema administrativo que funciona como una maquinaria de reloj y la excelencia de las sesiones técnicas-por la fortaleza profesional de los consultores y su capacidad de argumentación-.

Ratifico mi orgullo de pertenencia a tan noble institución-basada en valores superiores-en donde conocí-en mis cuatro adscripciones-personas maravillosas, ejemplares en su conducta y admirables por su experiencia y sabiduría. Fue una gran oportunidad y me quedé con el mejor recuerdo.

Tuve una segunda oportunidad de vivir en El Salvador en el 2006, cuando fui contratado por seis meses, por una ONG-organismo no gubernamental-que representaba los intereses del país más poderoso del mundo; ésta ocasión focalizando mi esfuerzo en la propuesta de un Modelo de Atención Familiar, solicitado por el Ministerio de Salud Publica y Asistencia Social.

En la elaboración del Modelo tuve muy en cuenta las condiciones políticas, económicas, culturales, epidemiológicas, demográficas e históricas del país; dando precedencia a promoción de la salud-como paradigma de la salud pública- y operativamente al impulso de estilos de vida saludable, incluyendo el autocuidado durante toda la línea de vida-etapas desde que se nace hasta que se muere-, pero también desde el ciclo de vida familiar-desde la formación hasta la extinción del grupo familiar-; privilegiando entornos saludables y el enfoque de riesgo.

El Modelo ordenaba conceptos, metodologías, instrumentos y prácticas; a la vez que orientaba los recursos humanos y técnicos, para lograr la salud familiar; rescataba las fortalezas del país-mística de servicio, buen nivel de capacitación, tradición de trabajo comunitario, disponibilidad de enfermeras y promotores-; racionalizaba los recursos existentes-conservando lo útil y lo vigente-; e incorporaba rediseños y algunas innovaciones. Las prestaciones de salud propuesta eran una combinación de intervenciones de promoción de la salud, prevención de enfermedades, atención clínica y rehabilitación.

El modelo-centrado en la familia-tenía por objetivo garantizar el acceso y la equidad, en la oferta de servicios de salud, fundamentados en la estrategia de atención primaria, fortaleciendo la promoción y prevención de riesgos y daños a la salud, estableciendo una gestión integral en la red de servicios, desarrollando corresponsabilidad en el seno familiar; determinando áreas geográficas de responsabilidad poblacional a fin de incrementar la cobertura, crear una red de servicios articulada que fortaleciera un proceso de referencia y contrarreferencia.

La estructura del equipo nuclear de primer nivel lo constituía la conjunción de personas y la familia en el hogar; los agentes de salud-parteras, promotores, voluntarios y líderes-; los equipos institucionales-médico, auxiliar, enfermera, inspector de saneamiento y promotor de la salud-; además un área geográfica y una población claramente delimitada de manera que se garantizara el acceso, la oportunidad, la equidad, la calidad y la calidez de los servicios de salud. Se incluyeron organigramas y profesiogramas; se propuso la delimitación de espacios de responsabilidad-áreas, sectores, circunscripciones-;indicadores de infraestructura física-mobiliario, equipo e instrumental-; mecanismos, criterios e instrumentos de adscripción de usuarios; herramientas para el estudio familiar-carpeta, familiogramas, visitas-; y todos los insumos para la programación local participativa-estudio de comunidad, análisis estratégico, identificación y jerarquización de problemas, plan de acciones integradas, supervisión capacitante y monitoreo, evaluación por resultados, referencia-.
La decisión quedó en manos de la burocracia, si tuviera que hacer el modelo de nuevo, lo haría exactamente igual. Recuerdo un aforismo: Los políticos se alejan de la planificación, a lo que responden: los técnicos se alejan de la realidad. Ustedes juzguen.

martes, 14 de abril de 2009

Sucesos de Otros Lares 40 EL Pájaro DODO de las Islas MAURICIO


Imagen: foroantiguo.infojardin.com



La Heráldica cubre cuatro disciplinas conexas:-el blasonamiento, describiendo las armerías que se portan en el escudo; la composición, de las armas y blasones; la decoración, que es la representación gráfica de los blasones y la heráldica histórica, que estudia de manera general la simbólica social-. En la práctica los términos blasón, armas, escudo y armerías funcionan como sinónimos y resultan intercambiables. Las armas son emblemas que tienen el mismo rol que una marca, logotipo o nombre propio; el escudo es el elemento central y principal de las armerías, son un código coherente de identificación adoptado por ciudades, villas y territorios.

El escudo en heráldica es el soporte físico del blasón, al centro de las armerías; utiliza dos metales-oro y plata-; cinco colores-gules (rojo), azur (azul), sable (negro), sinople (verde) y púrpura (morado) y dos forros-armiños y veros-. Casi todos los países tienen escudos de armas nacionales-Francia no tiene escudo nacional-utilizando figuras artificiales-armas, figuras arquitectónicas (torres, castillos)-, quiméricas-arpías, sirenas, dragones, basiliscos, unicornios, grifos- o naturales-del firmamento (estrellas, constelaciones, cometas); vegetales (árbol, hoja, flor o fruto); humanas o animales-.

Los animales generalmente se incluyen en los escudos nacionales por su bravura, acometimiento, fuerza y paciencia-jabalíes, osos, toros, perros, ciervos, leopardos, corderos, delfines, lobos- y el animal heráldico por antonomasia, el león-que puede ser rampante (patas traseras apoyadas en el suelo y las delanteras en posición de ataque); pasante (apoyada en tres) o bien coronado-. Especial lugar han ocupado las aves, sobre todo las águilas (símbolo de reinado y preeminencia), -que se muestran al vuelo, medio vuelo, alas desplegadas, exployada (con dos cabezas y coronada), diademada, monstruoso, pasmada y hasta sin patas y sin pico-; los gallos-atrevido, crestado, cantante- y las palomas; pero también albatros, colibríes, cocrinos-símbolo de Tobago-, avestruces, pelícanos, cisnes, garzas, grullas, ibis, lechuzas y los pavo reales.

Las aves han sido fuente de inspiración para muchos pueblos, que incluso las han llevado a banderas y escudos nacionales por sus llamativos plumajes, delirantes cantos y sobre todo por realizar un sueño humano; el arte de volar. Pero ningún escudo de armas tan peculiar como el de la República de Mauricio, que por representar los atributos de la isla, incluye -además de un cervatillo- un pájaro endémico de las islas Mauricio, que ni era hermoso, no cantaba, era de colores opacos, no levantaba el vuelo, considerado literalmente estúpido-al grado que Linnaeus lo llamó Didus ineptus-, que tiene un nombre peyorativo, y que por añadidura, está extinto desde el siglo XVIII: El Pájaro Dodo de las Islas Mauricio.

Las islas Mauricio son parte de las islas Mascareñas-un grupo de islas del sudeste del Océano Índico-; archipiélago descubierto por el navegante portugués Pedro de Mascarenhas el 9 de febrero de 1513 y bautizado en 1528 por el navegante Don Diego Rodríguez, conformado también con las islas Reunión, Rodríguez, Agalega y el banco de Cargados Carajos[1]-sic-el banco es un grupo de 16 pequeñas islas e isletas en un arrecife, se conoce también como las Rocas de San Brandón.

La República de Mauricio-Mauritius, Maurice-llave y estrella del Océano Índico, es un Estado insular independiente de África, ubicado al suroeste del Océano Índico, a 900 kilómetros de las costas orientales de Madagascar y a 3943 kilómetros al suroeste de la India, con superficie territorial del 2040 Km2 y 1 250 882 habitantes. Forma una gran llanura y un meseta de 450 m de altura, con tres cadenas montuosas, cuya mayor elevación es el Piton de la Riviere Noire (835m) y cruzada por fértiles valles. Sus pocos ríos son cortos y rápidos.

Ya era conocida por los marineros árabes y malayos desde el siglo X; los portugueses llegaron en 1507-descubierta por Alfonso de Albuquerque-y fue colonizada en 1638 por los holandeses que le dieron el nombre latino mauritius para honrar al príncipe Mauricio de Nassau; fundaron un establecimiento que se convirtió en centro de deportación y la abandonaron en 1710; en 1715 los franceses ocuparon la isla y la llamaron Île de France-isla de Francia-. Inglaterra la tomó en 1810 y le fue entregada oficialmente en 1814-tratado de París-por lo que vuelve a llamarse Mauricio.

La industria se basa en la agricultura, la caña de azúcar constituye el 90% de los cultivos; el turismo es importante y la estrategia de desarrollo se centra en la inversión extranjera. Produce té, tabaco, arroz, maíz, papas, batatas, mandioca, plátanos, cacahuates y especias, posee ganado vacuno, ovino, caprino y porcino y produce leche, fabrica jabón, cerveza, manufactura tabaco, fertilizantes, productos oleícolas y tiene una refinería de petróleo.

Mauricio es la isla más multicultural del Océano Índico, hay descendientes de gente del sur de Asia, África, Madagascar, Francia, Inglaterra y China. Los hindúes representan el 68% de la población, pues con la liberación de los esclavos en 1833, se produjo una inmigración masiva de trabajadores indios. Religiones hinduismo, cristianismo, islamismo. A la volcánica isla Mauricio-densamente poblada-, se le conoce como la isla playa, es un pequeño pedazo de paraíso rodeado de lagunas; los diferentes tonos azules ilustran los fondos cristalinos del mar. El territorio mauriciano se divide en nueve distritos y varias dependencias, reclamando el archipiélago Chagos, las islas Tromelín, Bassas da India, Europa, Gloriosas y Juan de Nova, así como los bancos Nazareth, Soudan y Saya de Malha.

Es independiente del Reino Unido desde el 12 de marzo de 1968, convirtiéndose en república dentro de la Commonwealth y ha atraído considerables inversiones extranjeras logrando uno de los ingresos per cápita más altos de África. Su capital es Port Louis; idioma oficial inglés, aunque se habla corrientemente francés criollo. Su moneda es la rupia mauriciana. Además de ser una de las islas más bellas del continente, Mauricio apunta a ser el conector de negocios del Océano Índico, pues desde su independencia ha conocido una evolución fulgurante.

Su carácter insular permitió la existencia de una ave endémica no voladora llamada dronte o dodo, en el presente extinta-al parecer desde 1681-; al ser descubiertas las islas Mauricio, eran el hogar de una especie desconocida de pájaro, que los portugueses llamaron Dodo-tonto-ya que no parecían muy inteligentes.

El Raphus cucullatus-nombre binomial del extinto pájaro dodo-de la familia Raphidae, orden Columbiformes, está relacionada con las palomas que migraban entre África y el sudeste asiático, que dejaron de volar para volverse terreras; se ha convertido en el arquetipo de especie extinta por causa de seres humanos, de la que solo quedan dos cabezas y dos patas repartidas en varios museos europeos-un huevo de dodo se expone en el museo de East London en Sudáfrica—la cabeza y las patas se exhiben en el Museo de Historia Natural de la Universidad de Oxford-, por lo que es difícil tener una descripción precisa, aunque se afirma, con base a dibujos antiguos y los esqueletos encontrados-en junio de 2007 se encontraron los restos más completos y mejor conservados-, que era del tamaño de un cisne-casi un metro de altura-, de unos 22 kilos de peso, de plumaje grisáceo, pico muy largo-23 centímetros- con una punta de garfio que probablemente le permitía romper la corteza de los cocos. Sus patas eran amarillas y robustas, alas pequeñas insuficientes para soportarlo en vuelo; y que era torpe, indefensa e incapaz, lo que facilitó su exterminio por la nefasta mano del hombre.

No hay acuerdo unánime al significado etimológico del nombre; se propone que deriva de las palabras neerlandesas dodoor-holgazán-o de dodaers-culo gordo-por lo desgarbado; los holandeses también le decían walghvogel-ave repugnante, pavo nauseabundo-en referencia a su sabor. Se considera más plausible, que dodo provenga de la expresión portuguesa doudo o doido, que significa estúpido, por su torpeza y la facilidad con que podía ser cazada, ya que los seres humanos no suponían una amenaza para él. También se argumenta que dodo sea una aproximación al propio reclamo del ave-doo-doo-.

El pájaro Dodo se alimentaba de los frutos que caían de los árboles, anidaba en tierra y carecía de depredador natural-no había mamíferos en la isla-por lo que no tenía necesidad de volar. Su lentitud y el hecho de poner huevos en tierra lo dejaron totalmente indefenso ante los marineros de barcos de comercio, quienes utilizaban su carne como alimentos, depredaban su habitat, propagaban nuevas enfermedades e introdujeron diversos mamíferos como cerdos, ratas, perros y gatos, que acabaron con sus huevos y con ello su descendencia. Se estima que el saqueo de sus nidos por parte de nuevas especies tuvo un efecto más devastador que el de la caza. Al hombre le bastó con ochenta años para extinguir definitivamente esta característica ave.

[1] El carajo en jerga marinera se refería al mástil mayor y luego por metonimia a la canastilla del palo mayor de un navío a velas

sábado, 11 de abril de 2009

El Denodado Camino del Éxito 30 CHESLEY “Sully” BURNETT SULLENBERGER III: Piloto Héroe de la Actualidad

Imagen: daylife.com
“Vamos a estar en el Hudson”

Al norte de Dallas, en la región vernácula del lago Texoma-compartido por Texas y Oklahoma-, en el Condado de Grayson-formando parte del área metropolitana de Sherman-, se encuentra la ciudad de Denison, Texas, que tenía como máximo orgullo el haber sido cuna de los hermanos Marx y del famoso trigésimo cuarto Presidente de los Estados Unidos y héroe de la II Guerra Mundial, Dwight D. Eisenhower-1890- 1969-; hasta que el 15 de enero de 2009, emerge glorioso el nuevo héroe americano de 58 años, protagonista del milagro del río Hudson, Chesley Sullenberger, que nació ahí el 23 de enero de 1951.


Sully-como le dicen cariñosamente-hijo de un dentista de origen suizo y una maestra de escuela primaria, se crío-junto con su hermana Mary Wilson-en Denison, donde acudió a la escuela obteniendo casi siempre A-la máxima calificación-; a los 12 años; por su alto coeficiente intelectual se une a Mensa International-asociación internacional de superdotados, fundada en 1946 en Inglaterra, cuyo nombre deriva de mesa en latín, en recuerdo a la mesa redonda del Rey Arturo-.
En la Escuela Secundaria era presidente del club de latín y tocaba la flauta en la banda de la escuela, graduándose en 1969 como uno de los mejores estudiantes de su generación. En 1973 obtiene la maestría de psicología industrial en la Universidad de Purdue-cuyo campus más importante está situado en West Lafayette, Indiana- y otra maestría en administración pública de la Universidad del Norte de Colorado. Recientemente fue nombrado visitador escolar en la Universidad Berkeley de California.

Obtiene la licencia de piloto a los 14 años de edad; se gradúa de licenciado en ciencias en la Academia de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos a principios de los 70, es piloto del avión militar F-4, alcanzando el grado de capitán. Trabajando con la NASA fue coautor de un documento sobre la inducción de los contextos de error en la aviación. En 1980 ficha por USAir, convertida después en US Airways. Tiene una experiencia de más de 40 años, con 19 000 horas de vuelo. Ha sido instructor y encargado de seguridad de la Asociación de Pilotos de Aerolíneas y además de piloto de línea aérea de transporte (ATP), es experto en seguridad e investigador de accidentes, convirtiéndose en un check airman-piloto encargado de formar y evaluar a otros pilotos al incorporarse a la compañía, al cambiar de avión o al ascender de categoría- que ha estudiado la psicología de las tripulaciones en situación de crisis.

Desde hace dos años es Director Ejecutivo (CEO-Chief Executive Officer-) de la compañía Safety Reliability Methods Inc. que proporciona asesoría técnica a diferentes industrias para evitar riesgos, basada en Danville, California, en donde reside con su esposa Lorrie Sullenberger-experta en aeróbic al aire libre- y sus dos hijas Katie y Kelly.

El incidente heroico tuvo lugar a las 15:26 horas, del jueves 15 de enero de 2009, cuando el Airbus A230 de la US Airways, vuelo 1549, con 155 personas a bordo-150 pasajeros y cinco miembros de la tripulación-; que solo tres minutos antes había despegado del Aeropuerto La Guardia en Nueva York, con destino a aeropuerto Internacional Douglas de Charlotte, Carolina del Norte, cuando a tres mil pies de altura impactara en pleno vuelo con una bandada de aves-todo apunta que fueron gansos- descompensando su potencia y paralizando los dos motores del avión, decretándose la emergencia. Al momento del impacto, el copiloto-Primer Oficial Jeffrey B. Skiles de Oregon, Wisconsin, 49 años de edad y 15643 horas de vuelo-tenía el control de la nave.

Sully sintió el impacto de los pájaros y la pérdida de potencia del avión y tuvo que tomar decisiones rápidas junto con su tripulación. El piloto Sullenberger asumió el control del avión, bajando la nariz del mismo, para paliar la pérdida de velocidad; se comunicó a la torre de control informando a los controladores: “Golpeamos aves, perdimos fuerza en los dos motores, estamos regresando”, de inmediato se activó el llamado “mayday” que indica que hay una muy seria emergencia, por lo que se encendieron las luces rojas de alarma máxima en la torre del aeropuerto y los controladores dieron prioridad a la nave en problemas.
Mientras el avión se precipitaba a tierra los controladores y Sullenberger discutieron las opciones de aterrizar en la pista 13 de La Guardia o desviar el avión a otro aeropuerto-el pequeño aeródromo de Teterboro en Nueva Jersey-; el valeroso capitán contestó “No podemos hacerlo, vamos a estar en el Hudson”-y esa fue la última comunicación del avión-. El capitán, con los dos motores apagados, decidió que el único lugar donde podía posarse sin arriesgar a los pasajeros eran las heladas aguas del río Hudson; advirtiendo al pasaje: “Prepárense para un impacto” y procediendo al audaz acuatizaje, amerizando con éxito muy suavemente, sobre el río Hudson en la parte oeste de Manhattan, Nueva York.

La aproximación fue perfecta, sobre la parte más honda del cauce y la disminución de velocidad fue la exacta para que la nave no se destruyera; fue un impacto sin rebote, una desaceleración gradual, nadie podría haberlo hecho mejor, una excelente maniobra que los expertos aseguran evitó un desenlace fatal; fue un amerizaje de libro, todos los pasajeros y miembros de la tripulación sobrevivieron. La pericia del piloto no solo logró evitar que el avión se desplomara sobre la ciudad llevándolo sobre el río, sino también que el aparato se partiera al caer sobre el agua, la hazaña del nuevo héroe es objeto de unánime admiración.

No es frecuente que un piloto de avión comercial se quede sin potencia y tenga que planear, pero a veces es necesario y el piloto debe saber hacerlo bien. Sullenberger es un buen planeador, poner un avión sobre el agua, aunque sean tranquilas-y gélidas-no es fácil, máxime cuando los pilotos sólo ensayan este tipo de maniobras en un simulador: no hay práctica real posible de amerizaje. El vuelo del Airbus, desde el despegue hasta el amerizaje en el Hudson, duró cerca de cinco minutos. La pericia, experiencia, valor del piloto, del copiloto y de las azafatas, lograron en la vida real lo que la ficción holliwoodense no hubiera imaginado.

Para el desalojo del avión, las azafatas abrieron las puertas rápidamente y todos los pasajeros con chalecos salvavidas salieron, esperando parados en ambas alas el auxilio necesario, habían salvado la vida pero temían el frio, ya que la temperatura en el agua era de seis grados bajo cero.
El Airbus quedó flotando durante los primeros minutos, lo que permitió a los equipos de salvamento de la Guardia Costera y a los ferrys comerciales que pasaban por la zona rescatar a los 155 pasajeros. En apenas una hora el avión se había hundido en el agua, de ello fueron testigos miles de neoyorkinos y habitantes de Nueva Jersey. El capitán se negó a salir del avión hasta asegurarse que todos los pasajeros estaban fuera, junto con el copiloto, recuperaron el cuaderno de mantenimiento del avión y fueron los últimos en evacuar la aeronave, después de hacer el recorrido dos veces, hasta verificar que no quedaba nadie.

El accidente pudo haber acabado en tragedia, había una oportunidad en veinte de lograr una maniobra exitosa, los expertos que han visto los videos no paran de elogiar esta hazaña que quedará inscrita en la historia de la aviación mundial, fue un gran trabajo mezcla de heroísmo, destreza, valor, trabajo en equipo y apoyo de los controladores aéreos.

Destaca la coordinación del piloto con el copiloto y la eficiente labor del resto de la tripulación: TCP Sheila Dail-57 años-; TCP Doreen Walsh-58 años- y TCP Donna Dent-51 años-que realizaron la proeza de evacuar con final feliz, todos los pasajeros en menos de cuatro minutos.

La operación de rescate del avión con grandes grúas fue compleja, permitiendo recuperar las cajas negras ubicadas en la cola del avión, que capturaron los ruidos de golpes y la repentina pérdida de fuerza de las turbinas que se habían descompensado al succionar en vuelo a una parvada de gansos.

El alcalde de Nueva York alabó la maestría de Sullenberger otorgándole la llave de la ciudad por su aplomo durante la crisis, llamándolo el “capitán frío”, sin embargo el ahora mundialmente famoso piloto admitió haber sufrido algunos síntomas de estrés postraumático en el primer par de semanas después del accidente.

Sullenberger ha recorrido el denodado camino del éxito pues de ninguna manera es un improvisado; ha sido reconocido por los presidentes Bush y Obama; fue galardonado-junto con el resto de la tripulación-con un Master por el Gremio de Pilotos y Navegantes del Aire; recibió la Medalla del Valor del Valle de San Ramón y la tripulación fue honrada con una ovación de pie durante el Super Bowl XLIII.

Sullenberger recibió una multitudinaria bienvenida a su regreso a Danville-lujosa población situada en el Valle de San Ramón, en el Condado de Contra Costa, en los suburbios de Oakland y San Francisco, en donde se encuentran los más caros y exclusivos conjuntos residenciales, con casi 90% de población blanca-afirmando modestamente, al recibir las llaves de la ciudad, que “solo hizo su trabajo”; la circunstancia determinó que ese preciso día un equipo experimentado estuviera a cargo de ese particular vuelo. Su esposa emocionada, con voz entrecortada, exclamó “Sully es el hombre mas honorable de la Tierra”.


viernes, 10 de abril de 2009

Evitar EVENTOS ADVERSOS es Mejorar la CALIDAD de la ATENCIÓN a la Salud


El Informe del Instituto de Medicina de los Estados Unidos (IOM report)[1]marca un hito en el enfoque sobre la calidad de los servicios de salud, transitando de las campañas de sonrisas, las limpiezas exhaustivas y los comités de mejoramiento, a la certeza que la seguridad es un principio fundamental en el cuidado del paciente y componente crítico de la calidad.

El reporte señala, no obstante que el sistema de salud generalmente tiene buenos resultados, se estima comete, sólo en la Union Americana, 850 000 errores en el tratamiento médico o quirúrgico de los pacientes, por lo que en promedio, uno de cada diez ingresados sufre de alguna forma de daño evitable, que puede provocar discapacidades graves o incluso la muerte, un evento adverso cada 27 a 34 ingresos hospitalarios y una muerte por cada 343 a 764 ingresos, sumando de 44000 a 98000 defunciones, lo que equivale a que se estrellen tres jumbo jets, cada dos días y mueran todos sus ocupantes, contrastando estos indicadores con los de la aviación, en la que hay una muerte por cada ocho millones de vuelos.

En Estados Unidos, basados en el estudio de Harvard de 1991, se calcula una tasa de 3.7% de eventos adversos, un tercio por negligencia. El CDC de Atlanta reporta casi dos millones de infecciones nosocomiales. Según un estudio hecho por la Robert Wood Johnson Foundation, el 95% de los médicos y el 89% de las enfermeras de los Estados Unidos han presenciado un error médico grave. Un estudio elaborado en UTAH y Colorado, demostró que el 75% de los casos producidos por el uso de medicamentos contraindicados podía atribuirse a fallos del sistema y que la mayoría de los casos adversos no eran resultado de negligencia o falta de formación, sino que ocurrían por causas latentes en los sistemas.

El costo nacional anual de los actos de atención de salud perjudiciales evitables, incluidas las pérdidas de ingresos, las discapacidades y los gastos médicos, es de entre 17 000 y 29 000 millones de dólares[2].
[1]IOM Report To err is human, first, do no harm, building a better health system 1999
[2] Seguridad de los Pacientes, hoja de datos de la Alianza Mundial de Profesiones de Salud
Comunicado de Prensa 29 de abril de 2002 Los profesionales de salud piden prioridad para la seguridad del paciente



EL TEMA DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD

El tema de la calidad en los servicios de salud es de actualidad, lo fue antes, lo es ahora y al parecer se mantendrá vigente por mucho tiempo. Se habla de él en los ámbitos nacional, provincial y municipal; en instituciones públicas y privadas y en los niveles ambulatorio u hospitalario.

Calidad es un sustantivo, que para tener sentido debe ser precedido de un adjetivo (mala, regular, buena, excelente); pero por antonomasia, se acepta como sinónimo de buena calidad (mejor, incomparable, inimitable, máxima posible, sin fallo alguno, espectacular), de grado de excelencia en la efectividad de los servicios de salud.

Las intenciones en lograr un servicio de alta calidad oscilan entre el ahorro, el prestigio y la satisfacción personal, pero ante todo es una respuesta positiva al derecho de los pacientes de recibir atención médica adecuada en un marco de trato digno y respetuoso, decidiendo libremente sobre su atención a fin de otorgar o no, consentimiento válidamente informado.

Contar rutinariamente con servicios de salud de la más alta calidad, es una garantía de respuesta satisfactoria, aún en condiciones de epidemia, porque en esta circunstancia, lo único que aumenta es la frecuencia e intensidad del problema, del cual los prestadores de servicios ya conocen su solución, al tener protocolos de atención integral, eficiente y respetuosa de las diferencias individuales, en un proceso continuo, en el tiempo y lugar oportunos, para lograr el mayor beneficio deseable con el menor riesgo posible, por ende mejor capacidad resolutiva.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

Walter Shewhart, maestro de Deming y Juran, en 1950 al proponer el Ciclo de Mejora Continua PDCA (planificar, ejecutar, comprobar y ajustar) define la calidad, como el proceso metodológico de actividades de mejoramiento continuo y mantenimiento de los logros alcanzados.

En 1951, W. Edwards Deming, padre de la calidad total, establece 14 puntos para la gestión, destacando la importancia de las personas y de la dirección en la organización.

Kaouro Ishikawa, en 1962, instaura los círculos de calidad a partir de voluntarios que mejoran procesos y el entorno de trabajo al analizar y proponer soluciones, recibiendo información, transmitiendo sugerencias y resolviendo problemas específicos. Ishikawa es autor del diagrama causa-efecto o espina de pescado.

La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), con Taiicho Ohno de la Toyota, crea el JIT (just in time) consistente en una calidad exigida, cantidad precisa y momento exacto, suprimiendo actividades que no aportan valor y eliminando siete tipos de despilfarro, y con Kiyoshi Susaki se establece la gestión visual que consiste en tener la información necesaria para la operación disponible y a la vista en donde trabajan las personas.

En 1989 nace el Modelo Europeo de Calidad (EFQM) de Gestión de la Calidad Total de satisfacción al cliente y a los empleados a la vez que impacto en la Sociedad, a través del liderazgo en la política y estrategia y en la gestión del personal, los recursos y los procesos, para lograr excelencia en los resultados de la organización.

Joseph M Juran, en 1990 define a la calidad como hacer lo correcto, de manera correcta y de inmediato mediante la planificación, el control y la mejora de la calidad.

En 1984, el famoso libanés de origen Armenio, Avedis Donavedian, propone que la calidad es el mayor beneficio deseable con los menores riesgos posibles, dados unos recursos.

En el 2001, la Organización Mundial de la Salud publica la definición de Charles Boelen, de respuestas satisfactorias y resolutivas de los problemas de la gente.

Recientemente ha surgido el mejoramiento participativo basado en evidencias (EPQI) que conjunta el PDCA, el kanri y el kaizen, caracterizando el problema en magnitud, variación y desviación, mediante técnicas estadísticas.

Puede apreciarse que la evolución del concepto de calidad desde los años veinte, se origina en el Control de Calidad, es decir, técnicas y actividades de carácter operativo para verificar los requisitos y especificaciones relativos a la calidad del producto o servicio, en donde unos ejecutan y otros inspeccionan como control final; en los 50 evoluciona a Garantía o Aseguramiento de la Calidad, que son actividades sistemáticas que dan confianza al usuario de que un producto o servicio satisface los requerimientos convenidos, tanto en necesidades como en expectativas y desde los 70 Calidad Total, que es una estrategia global de gestión de toda la organización, que satisface con eficiencia económica las necesidades y expectativas de los clientes, empleados, accionistas y a la sociedad en general.

La calidad de los Servicios de Salud, se define, en forma operativa, como:
”La cobertura cualitativa, el nivel de profundidad de la atención continua e integral, que garantiza respuestas oportunas y satisfactorias en la resolución de los problemas, adecuando los recursos disponibles y los conocimientos científicos actuales a las necesidades de los usuarios, mejorando la posibilidad de alcanzar los resultados deseados, al lograr el mayor beneficio posible con el menor riesgo deseable, en un ambiente de la mas alta aceptabilidad y a un costo razonable”.

ENFOQUES

La mayoría de las publicaciones sobre calidad han surgido de la Ingeniería y la Psicología Industrial, con una visión de plena satisfacción del cliente al cubrir las aspiraciones y deseos del consumidor, mediante procesos de estandarización unilineal, de causa efecto, ofreciendo procedimientos iguales, sin importar quien lo hace.

En la industria o en el comercio, la calidad es requisito de supervivencia, sobre todo en los mercados muy competitivos, por ello se considera un bien o un servicio de calidad, cuando satisface las aspiraciones del consumidor y la producción es al menor costo posible.

Aplicar el enfoque industrial, de plena satisfacción del cliente, en salud, puede ser riesgosa, por la asimetría de la información: el usuario no necesariamente conoce lo que tiene, lo que necesita y lo que es posible ofrecerle.

En contraste con el industrial, el enfoque en salud, se orienta a la total resolución de las necesidades de la población, mediante soluciones personalizadas, a un costo razonable. La medicina científica, por ser plural y multicausal, ajusta los procedimientos, basados en la evidencia, variándolos conforme a quién se le hace, ya que en medicina no hay enfermedades, lo que hay son enfermos.

La vertiente obligatoria es la estandarización de cosas y procesos, siempre igual, lo mismo para todos. Pudiendo utilizar las normas de la Organization for Standarization (ISO) que son sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados según normas internacionales de aceptación mundial, que ofrecen un conjunto de medidas preestablecidas y sistemáticas necesarias para que un producto o un servicio satisfaga las exigencias de calidad.

Las ISO 9000, se refieren a la calidad de los productos y servicios, debiendo cumplir y superar las necesidades, gustos y expectativas de los clientes; a los costos, productos con precios competitivos y a la flexibilidad reflejada en menores tiempos de entrega y mayor gama de productos.

Se estandarizan:

n ESTRUCTURA
n EQUIPOS
n INSTRUMENTAL
n INSUMOS
n MEDICAMENTOS
n DISPOSITIVOS MÉDICOS
n PROCESOS ADMINISTRATIVOS
n PROCEDIMIENTOS LEGALES


La vertiente discrecional, de innovación, adaptación a las circunstancias, depende de las relaciones con las personas y de los resultados que se obtienen persona a persona.

Se consensúan, se adaptan y constantemente se actualizan:

n PROTOCOLOS CLÍNICOS
n INTERVENCIONES QUIRÚRGICAS
n RECETAS
n TERAPIAS
n MANEJO PERSONALIZADO
n RELACIONES LABORALES
n MOTIVACIÓN
n MANEJO RECURSOS HUMANOS

La calidad se sustenta en una triada: conocimiento, suministro y mantenimiento. Los servicios de calidad requieren de un plan de capacitación para mejorar lo que se hace e incorporar nuevas formas al hacer; de un plan de suministro para disponer de insumos críticos (mínimos indispensables) para poder hacer en el momento, lugar y tiempo oportunos, así como de un plan de mantenimiento, selección de tecnología apropiada, manejo adecuado de insumos para prolongar su vida útil, y conservar metodologías e implementos en estado óptimo para no dejar de hacer.

Un servicio de buena calidad, debe ser confiable (diagnóstico y tratamiento acertado, mas buena información); confortable (instalaciones adecuadas y cómodas, privacidad, higiene de las instalaciones, facilidad de trámite; oportuno (cumplimiento de horarios de atención, atención a tiempo y personalizado (atención individualizada, menor número de contactos físicos).

DIMENSIONES

Existen múltiples aperturas clasificatorias de las dimensiones de la calidad; la más conocida, es el enfoque sistémico que incluye, estructura, proceso y resultado, pero la que parece mas funcional es la que acepta dos dimensiones:

· La del manejo técnico-científico (calidad objetiva), que es la aplicación de los conocimientos de la ciencia y tecnología de la medicina y de otras disciplinas de la salud en el manejo de un problema personal, que modifica el estado de salud, y comprende:

· competencia y habilidad profesional
· oportunidad
· eficacia diagnóstica
· resolutividad del tratamiento
· integralidad
· continuidad
· impacto atribuible a la atención

· Las inherentes al manejo de las relaciones interpersonales (calidad subjetiva), del proveedor con el receptor del servicio y se constituye por:

* humanismo en el trato
* personalización de la atención
* seguridad de instalaciones y procedimientos
* diálogo y comunicación
* confort y comodidades
* satisfacción de usuarios y prestadores

RIESGOS A INTERVENIR

La estimación del riesgo se hace a partir de dos variables, la probabilidad de que ocurra (muy poca, poca, probable) y la gravedad de su efecto (ligeramente, dañino, extremadamente), cuyas combinaciones dan como resultado que el riesgo sea, desde no significativo, poco significativo, moderado, significativo a intolerable.

· En la atención a la salud, por lo menos hay cinco riesgos sobre los que hay que intervenir: Intelectual, logístico, afectivo, cronológico y económico.

· El saber cómo hacer, incorporando nuevas formas de conocimiento científico y tecnológico, aumenta la capacidad resolutiva y por ende abate el riesgo intelectual del desconocimiento.

· La disponibilidad de suministro, así como el mantenimiento indispensable y suficiente, anula el riesgo logístico de la insuficiencia.

· El diálogo, la comunicación y el humanismo en el trato, aumenta la satisfacción y la aceptabilidad, con lo que se elimina la frustración y el maltrato a la dignidad humana del riesgo afectivo.

· Gracias a la seguridad adecuada y a la oportunidad de la atención, reduciendo tiempos de espera, como respuesta útil en tiempo, lugar y procedimiento, se evita el riesgo cronológico de lo inoportuno o extemporáneo.

· Aplicando en el cobro de los servicios, el costo real de los insumos, la tecnología y la gerencia, con utilidades razonables, se disminuye el riesgo económico del lucro.

ATENCIÓN A LA SALUD

Es el cuidado que los profesionales de la salud ofrecen a las personas que lo requieren, aplicando el conocimiento actual y legítimo, a fin de solucionar las necesidades, problemas y expectativas, en forma integral, durante todo el proceso salud-enfermedad, se basa en valores: respeto a la vida y a la dignidad humana, humanismo, saber y amor para servir y libertad, beneficencia y no maleficencia.
Las variables de la atención son acceso a los servicios, habilidad profesional, eficacia diagnóstica, resolutividad del tratamiento, trato personalizado, diálogo y comunicación.
La atención es un servicio y éste es una experiencia directa, instantánea, no almacenable, subjetiva y que requiere de un control previo.

ASIMETRÍA DE LA INFORMACIÓN
Los elementos de la atención a la salud (usuarios, prestadores de servicios y autoridades) en sus interrelaciones, generalmente, manejan diferentes niveles de información, ya que hay marcadas diferencias en cuanto al acceso a las fuentes, la interpretación de los datos y el uso de la información como inteligencia; es por eso que encontramos asimetría de la información entre autoridades y prestadores de servicios y entre éstos y los usuarios.
· Por esa asimetría, el usuario no siempre sabe o entiende que es lo que tiene y por tanto ignora que necesita. La falta de una genuina comunicación aleja la posibilidad del control social y la desinformación, en menor o mayor grado, produce contradicciones y distorsiones.

La desinformación, de alguno o de todos los elementos de la atención, derivada de la asimetría de la información, produce al menos, una de las siguientes patologías:

· La sobreprestación que expone inútilmente a los usuarios a riesgos innecesarios, al atenderlos en ambientes sobredimensionados, para el tipo de problema que los aqueja, por atender en el nivel inadecuado, someter a los pacientes a reprocesos y estancias prolongadas.

· La sobreprescripción, en la cual, sin necesidad aparente, se indican procedimientos agresivos, que además de aumentar los costos, aumentan los riesgos y el desperdicio a la vez que disminuye el beneficio, por exceso de tecnología inoportuna, intervenciones injustificadas y tratamientos excesivos.

· La sobrefacturación, en la que alevosamente, dueños, administradores o prestadores de servicios, se aprovechan del desconocimiento de los usuarios para efectuar cobros indebidos de insumos o procedimientos inexistentes.

Para inhibir los efectos adversos de la asimetría de la información y la variabilidad clínica, se ha preconizado la protocolización de la atención, basada en la evidencia, con la creación de guías clínicas indicativas que responden al debe ser, las cuales se operativizan en el puede ser, al adecuarlas como protocolos de práctica.

A este respecto, hay que tener cuidado que los protocolos no sean un instrumento rígido de regulación, que congelen en el tiempo los procedimientos y que se sigan, más por temor a una sanción jurídica que por convicción profesional.

Los protocolos, como normas de funcionamiento para la atención, que definen las intervenciones y alternativas basadas en la evidencia, son criterios explícitos de manejo diagnóstico y terapéutico, emanados de la bibliografía más actual y de la experiencia de la práctica de los profesionales.

La protocolización es potestad del órgano de regulación, en tanto que éste dicta la política de protocolizar e inclusive armoniza los formatos tipo, sin embargo los protocolos son más un instrumento de mejoría continua y de garantía de calidad, que se respetarán en tanto sean elaborados por expertos de cada tema.

REGULACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN

Calidad es eliminar, o al menos abatir al máximo, los diferentes riesgos a que están expuestos los usuarios promoviendo la mejoría de los insumos y recursos lo que facilita la práctica profesional, el perfeccionamiento de los métodos para disminuir tiempos y movimientos y lo más importante la modificación de la conducta de las personas lo que mejora la imagen institucional y las relaciones internas.

Por supuesto la calidad de los Servicios, depende de la competencia técnica y el grado de humanismo de los prestadores de servicios de salud, esta condición necesaria, pero no suficiente, requiere además de políticas saludables reguladoras de la autoridad sanitaria quien determina los requisitos esenciales, por debajo de los cuales es inadmisible que un servicio funcione, o una persona ejerza, así como información adecuada de la sociedad civil, gracias a canales de comunicación de la autoridad con los usuarios o potenciales usuarios que pueden ejercer el control social constituyendo alianzas de usuarios o veedurías ciudadanas.

Lo anterior supone tres niveles de responsabilidad para lograr la calidad de la atención, la del Estado como Garante Social, la de los Servicios fomentando la competencia técnica profesional y el humanismo y la demanda de la sociedad que actúa ejerciendo el control social.

La atención a la salud de calidad se gesta antes y lejos del "momento de la verdad" en que se da el encuentro, en un acto asistencial, entre usuarios y prestadores de servicios de salud. La relación médico-paciente depende de condicionantes previamente establecidos, mucho tiempo antes y a gran distancia territorial, del encuentro entre el usuario y los prestadores de servicios de salud.

La estandarización de los procesos de atención a la salud, tiene como objetivo que los procedimientos se lleven a cabo siempre de la misma forma, sin importar quienes sean los que lo efectúen, aunque no debemos llegar al simplismo que la atención médica sea como la producción en línea, por el contrario, al haber enfermos y no enfermedades, es muy importante considerar a quien se le hace el procedimiento.

No debe aceptarse que los procedimientos dentro de las Unidades de Atención a la Salud sean diferentes en la mañana, a los de la tarde o noche. Ante un mismo problema, una misma solución, sin importar si se es rico o pobre, si se trata de un día hábil o feriado o si se atiende en un ámbito público o privado.

Tres son las formas regulatorias que garantizan la calidad: la habilitación o licenciamiento, la acreditación y la certificación.

El licenciamiento es un procedimiento de la autoridad sanitaria, que se efectúa habitualmente solo una vez, previa a la puesta al funcionamiento del establecimiento de salud y en donde se definen condiciones mínimas estructurales, de instalaciones, equipo mínimo indispensable, mobiliario, instrumental, material de consumo, recursos humanos necesarios y recursos técnicos.

La acreditación es un procedimiento voluntario, periódico y reservado de evaluación de los recursos institucionales, que tiende a garantizar la calidad a través de estándares con gradientes de calidad, previamente aceptados. Es un instrumento de concertación, que evalúa estructura, proceso y resultados, calificando globalmente.

Dos son las variables de la acreditación, un estándar fácilmente mensurable, jerarquizado progresivamente de un nivel mínimo (1) a un nivel máximo (4) y un indicador de verifica el estándar. El primer paso de la acreditación es el deseo de ser acreditado, la identificación de estándares por el equipo evaluador interno y la verificación externa con lo que se logra el certificado de acreditación. Contrario a la auditoria que audita un evento que ya ocurrió, en la acreditación se establecen estándares mínimos para que no ocurran eventos indeseables.

La Certificación ISO 9000, es un sistema de calidad basado en reglamentos y procedimientos estandarizados según normas internacionales de aceptación mundial, para determinar las causas de problemas, sus correcciones y evitar que estos se repitan nuevamente.

La Certificación de los Recursos Humanos es un proceso de evaluación basado en estándares predeterminados, mediante el cual se hace constar que el profesional posee los conocimientos y valores de la disciplina, para el ejercicio profesional con calidad, así como los principios éticos y humanísticos necesarios para el desempeño de la practica profesional, por lo que se avala su calidad profesional ante la sociedad.

La calidad depende de la regulación, una buena regulación no garantiza buena atención, pero una mala regulación impide que haya atención adecuada.

CONSENTIMIENTO INFORMADO

Aceptación libre, por parte de un paciente con capacidad para decidir sobre un acto diagnóstico o terapéutico, después de haber sido adecuadamente informado por el médico tratante. El paciente, o en su caso el responsable, en los supuestos que así lo señale la normativa, tiene derecho a expresar su consentimiento, siempre por escrito.

Cuando acepte sujetarse con fines diagnósticos o terapéuticos, a procedimientos que impliquen un riesgo, para lo cual deberá ser informado en forma amplia y completa en qué consisten, los beneficios que se esperan, y las complicaciones negativas que pudieran presentarse.

Lo anterior incluye las situaciones en las cuales el paciente decide participar en investigaciones, o donar órganos.

El consentimiento informado tiene dos sujetos, el del derecho que es el individuo enfermo y el médico que es un sujeto con autonomía moral, pero no legal. Una variable determinante que es la ccompetencia para decidir, se reconoce en el adulto conciente con capacidad mental plena, pero se excluye en los niños, pacientes inconscientes y afectados mentales. Y un objetivo de la acción que es el acto diagnóstico o terapéutico propuesto.

Cuando el paciente es competente puede aceptar o rechazar la propuesta, cuando no lo es, entonces el estado es el titular del derecho.

INDICADORES DE CALIDAD

Los indicadores son el cruzamiento de dos variables, que constituyen cocientes aritméticos; valores relativos para simplificar y homogeneizar su significación, así como para facilitar y esclarecer su comparabilidad, son medidas idóneas de evaluación que pueden mensurar cuantitativamente la calidad de las prestaciones brindadas. Se utilizan valores absolutos y valores relativos.


Los componentes de la calidad, de los que se derivan las variables son:

· ACCESIBILIDAD
· ACEPTABILIDAD
· CAPACIDAD
· COMODIDAD HUMANIDAD
· CONTINUIDAD
· COSTEABILIDAD
· DISPONIBILIDAD
· EFECTIVIDAD
· HABILIDAD
· INTEGRALIDAD
· OPORTUNIDAD
· RESOLUTIVIDAD
· SEGURIDAD

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD

Todos sabemos que obtener buena calidad cuesta (pero menos que resolver problemas), que la calidad está en todos (pero es responsabilidad de la gerencia), que los problemas están incorporados al sistema (por tanto hay que mejorar el sistema).

Para lograr la garantía de calidad hay que evaluar la competencia profesional constatando el grado de congruencia entre los conocimientos vigentes y las normas o estándares, a través de guías diagnósticas y terapéuticas o protocolos de práctica clínica, de los principales motivos de demanda; establecer mecanismos de acreditación de establecimientos y servicios de salud, así como establecer información adecuada a la sociedad civil, gracias a canales de comunicación de la autoridad con los usuarios o potenciales usuarios que pueden ejercer el control social constituyendo alianzas de usuarios o veedurías ciudadanas.

La evaluación, en conjunto con la supervisión y el monitoreo constituyen el control. Es la diferencia entre una situación inicial y una actual a través de juicios de valor, cuantitativos o cualitativos, contrastando lo alcanzado con lo alcanzable y éste con lo deseado.

La evaluación no es un fin, es un medio cuyo objetivo es la mejoría de la atención.

Las fases del proceso de evaluación son: medir (a través de indicadores), comparar (mediante unidades de medida a las que se les ha establecido un rango), y analizar los resultados (interpretar); para actuar en consecuencia.

Medir la calidad, torna un término abstracto en una entidad tangible, permite valorar los cambios, favorece la priorización en la asignación de recursos. La evaluación de la calidad de la atención médica es un juicio sobre si un caso específico tiene dicha propiedad y de ser así, en que medida.

Son manifestaciones de mala atención, las quejas e inconformidades, las sanciones y las apelaciones, la conciliación y el arbitraje, el descrédito, el desprestigio y la litigación e indicadores centinela de buena atención ffelicitaciones, agradecimientos, notas de prensa, invitaciones, solicitudes para formación y actualización, mención, comparación, imitación y estereotipo.

APROXIMACIÓN SOCIOMËTRICA

El prestigio de una institución, de un centro, de un facultativo o de un procedimiento terapéutico es un elemento que se considera derivado de la calidad de los servicios que imparte.

Cuando los médicos buscan cuidados para ellos mismos o sus familiares, están realizando juicios críticos relativos a la capacidad de sus colegas para impartir cuidados de calidad.

La confianza de un médico en otros médicos al solicitar su asesoría o apoyo, parece ser indicativo del grado de calidad del consultado.

ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN

Las encuestas (directas, telefónicas o postales), entrevistas y cuestionarios de satisfacción de los usuarios dan oportunidad de medir las expectativas del usuario, la opinión de los pacientes y el grado de satisfacción por la atención médica recibida así como inferir deducciones acerca de la calidad de la atención médica, ya que también mide los efectos.

El grado de satisfacción o la evaluación del resultado de la atención médica, también puede constatarse por la cantidad, calidad y frecuencia de las inconformidades, así como de la sistematización de las quejas y reclamaciones tanto orales como escritas.

ESTRELLAS DE EVALUACIÓN

La estrella es un instrumento de evaluación, de presentación gráfica, constituido por un número variable de radios, relacionados cada uno de ellos con un indicador, de fácil interpretación y análisis porque permite tener una visión global de múltiples indicadores, siendo comparable en el tiempo y en el espacio, pudiendo realizarse cuantas estrellas sean necesarias para evaluar un proceso, servicio o programa.

La elaboración es compleja, sin embargo la utilización es sumamente sencilla. Cada indicador se maneja por separado, en una matriz de análisis, pero el fenómeno en estudio se aborda holísticamente.

Para simplificar su interpretación se utiliza el método cromático, con colores convencionales que corresponden a la periodicidad de evaluación convenida o bien a diferentes estructuras en el espacio, pero en un mismo tiempo.

Para alimentarla, se utiliza la información estadística pertinente disponible, preferentemente de los últimos cinco años. El promedio quinquenal se utiliza como valor pésimo permisible (VPP) o cero (0).

Se obtiene la cifra de desviación estándar (DE) y se proyecta a partir del VPP; +1DE, corresponde a uno (1); +2DE a dos (2): +3DE a tres (3) y *4DE a cuatro (4) que es el valor óptimo posible razonable (VOPP).

El rango de cada indicador va del VPP al VOPP. Los datos obtenidos, traducidos a un valor, para medir el indicador, se marcan en un punto en el eje correspondiente, haciendo coincidir las marcas de intervalo se circunda la estrella.

Al unir esos puntos se conforma una figura característica del estado que guarda lo evaluado: un punto en el centro si todo está pésimo, un gran círculo en la periferia si todo es óptimo y una figura con picos cuando algunas cosas están mejor que otras, que es lo más frecuente, de ahí su denominación de estrellas.

El producto de multiplicar el total de indicadores por cuatro corresponde a un 100% de lo que es posible alcanzar, en tanto que el porcentaje del estado actual de lo evaluado se obtiene por una regla de tres simple, producto de relacionar la cifra del 100% con la suma de los valores que se obtuvieron en la evaluación. Esta cifra nos permite la comparabilidad en el tiempo y en el espacio.

OBSERVACIÓN DIRECTA

La observación directa de los médicos en el sitio de ocurrencia de la atención, tiene como objetivo determinar cuáles de las características del médico se asocian con una ejecución exitosa de la práctica médica y la mejoría continua de la atención de los pacientes por medio de procedimientos directos de verificación de la calidad.

Estudia la calidad del proceso de la atención misma, así como la relación de las características del médico. Consiste en la observación de la práctica médica por un asesor reconocido por su habilidad superior, el cual puede utilizar su propio criterio como norma de comparación. El supuesto es que el observador-verificador es un experto.

La observación directa durante el acto médico tiene como limitaciones que es subjetiva porque se basa en un juicio individual, es de alto costo y bajo rendimiento, está enfocada al proceso y no al resultado, requiere de mucho tiempo y puede alterar la conducta del observado.

REVISIÓN POR PARES (peer review)

Se denomina revisión por pares a la observación y examen detallado de la práctica de un médico por un colega calificado, es la verificación por un igual que utiliza criterios implícitos.

El juicio básico basado en estándares del revisor presenta importantes problemas de subjetividad.

MEDICINA BASADA EN LA EVIDENCIA

Uso conciente, explícito y juicioso de la actual y mejor evidencia que aporta la investigación en la toma de decisiones sobre el cuidado individualizado de los pacientes. Los componentes son la evidencia científica, la experiencia profesional y la opinión del usuario.
Las etapas de la MBE son:

Formulación de una pregunta pertinente con respuesta posible, a partir de la identificación de un problema

Búsqueda bibliográfica de la mejor evidencia disponible en la literatura médica

Valoración crítica de la utilidad de los hallazgos

Aplicación de los resultados a la práctica

Evaluar el rendimiento clínico

PROTOCOLOS

Los protocolos son criterios explícitos de manejo diagnóstico y terapéutico, emanados de la bibliografía más actual y de la experiencia de la práctica de los profesionales.

Es hacer tangible criterios explícitos comparables y confiables por medio de tipologías emanadas de la bibliografía más actual y de la experiencia de especialistas y profesionales, que incorporan conocimiento científico y por tanto son instrumentos técnicos de medición y de garantía de calidad que requieren de actualización frecuente.

Incluyen guías de manejo diagnósticas y terapéuticas, árboles de decisión, mapas en los que aparecen secuencias de criterios clínicos y análisis de los procedimientos conforme a algoritmos basados en los conocimientos científicos y la tecnología disponible, puede ser por registro o en forma presencial y sirven para comprobar si los médicos han tomado decisiones correctas de acuerdo con los criterios definidos.

El servicio debe organizarse alrededor de los protocolos, según:

· Ambiente físico
· Mobiliario
· Material
· Equipo
· Reactivos
· Medicamentos
· Instrumental

MONITOREO DE LA CALIDAD

La vigilancia constante y la medición sistemática de un fenómeno, se utiliza para detectar tempranamente cualquier alejamiento del buen manejo médico y su corrección inmediata.

Se utilizan criterios explícitos para temas considerados como importantes, esenciales o básicos, manejados en condiciones específicas.

Se puede examinar una muestra de registros, verificar la adecuación del diagnóstico y tratamientos registrados comparándolos con el manejo real del caso.

Entre los métodos de monitoreo se encuentra la revisión de registros médicos, la discusión de casos clínicos y las sesiones anatomopatológicas, las cuales se definen contra criterios explícitos y aceptables de desempeño que se comparan con la atención ofrecida.

Cuando los médicos trabajan juntos se lleva a cabo un monitoreo informal debido a que comparten los problemas de los pacientes y se consultan entre sí formal o informalmente.

GARANTÍA DE LA CALIDAD

La Garantía de Calidad en salud, es un componente de la programación local incorporado a los procedimientos gerenciales (los sistemas externos jamás reemplazan a los mecanismos internos), que avala a cada usuario, atención específicamente indicada, para alcanzar el resultado óptimo, de acuerdo a los avances recientes y en relación a la edad y problema principal, utilizando un mínimo de recursos necesario, con el nivel mas bajo de riesgo y la máxima satisfacción en los tres niveles de los Sistemas Locales de Salud.

Constituye con el acceso, la solidaridad y la justicia social, la equidad y debe asegurar a todos los usuarios la atención necesaria para conseguir resultados óptimos.

“La garantía de calidad es la seguridad de los usuarios de recibir la atención que merecen, necesitan, aspiran y esperan; en forma integral y continua; en el momento y lugar adecuados; en el tiempo oportuno; con la aplicación de los conocimientos disponibles en el contexto actual y a un costo justo y razonable, para conseguir resultados óptimos”.

La garantía de calidad es el conjunto de acciones sistematizadas, oportunas y continuas, destinadas a prevenir o resolver problemas tanto de pacientes individuales como de personas y poblaciones en su ambiente. Consiste en lograr el mayor beneficio posible con el menor riesgo para los usuarios. Son sus elementos las aptitudes técnicas, la utilización eficiente de los recursos, la reducción al máximo de las lesiones causadas a los usuarios en los propios servicios, la satisfacción de los pacientes en cuanto a necesidades, expectativas y acceso a los servicios sanitarios y los sistemas de salud integrados.

PROCESOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO

El mejoramiento continúo parte de la idea, que todo proceso es susceptible de mejorar, cada falla tiene una causa básica, las causas son evitables y la prevención es siempre más barata.

Para ello es menester, con participación total, analizar cuidadosamente cada uno de los procesos hasta modificarlos radicalmente, en una secuencia de acciones sucesivas coherentes. Para lograr la mejoría continua (actual correctiva o bien futura actualizadora), además de crear las condiciones necesarias, deben participar, y ser reconocidos por su esfuerzo, quienes hacen el trabajo por aventajar.

La calidad total es una estrategia de mejoramiento continuo, como lo son el sistema de garantía de calidad de servicios de salud, los elementos del aseguramiento de la calidad (evaluaciones, acreditación, monitoreo, auditoria), la gerencia estratégica, el desarrollo del recurso humano y los comités que son entidades pequeñas, ágiles y flexibles, con responsabilidad propia, que por su enfoque selectivo y en profundidad pueden llevar a cabo el control periódico de un proceso con la detección temprana de desviaciones a través de signos de alarma que manifiesten que el indicador ha salido del rango de seguridad aceptado.


“DISCALIDAD”

Indudablemente la reducción de tiempos y movimientos (sin afectar el buen resultado) es calidad; por eso los reprocesos (acciones repetitivas y desgastantes), evitan o entorpecen, la agilidad, la oportunidad, la seguridad y la amabilidad en la atención; a la vez que aumentan la inversión de tiempo, esfuerzo, recursos y dinero. De ahí el término discalidad o no calidad, que es el costo que desaparece al corregir todos los errores y que corresponde al concepto de la “mina de oro”: veta que se explota con los beneficios de identificar y corregir los defectos.

Los costos de no calidad o de mala calidad, son aquellos que no se hubieran producido si la calidad fuera perfecta; cada vez que se rehace un trabajo, aumenta el costo de la no calidad, el servicio menos costoso es aquel que tiene menos defectos, mientras que el defectuoso llega a ser mas oneroso social y económicamente.

Abatir la discalidad es un beneficio potencial, que se puede obtener al liberar al servicio de las características de la no calidad, que llegaremos a alcanzar cuando hagamos siempre las cosas bien desde la primera vez.

Desde la visión costo-beneficio, combatir la discalidad es el conjunto de acciones que nos reportan los mayores beneficios a la salud, con los menores riesgos posibles y a costos que puedan ser asumidos por la organización (costo razonable). Al detectar y cuantificar desvíos, analizar la causa, ponderar consecuencias y proponer correctivos.

Mejorar procesos evita repetición y aplicación de procedimientos defectuosos, torna la percepción del usuario de neutra o negativa a positiva; disminuye los costos y riesgos innecesarios, a la vez que produce beneficios a la institución y a los pacientes. Es la calidad total de cero defectos y bien desde la primera vez.

Al reducir los costos, se es más competitivo, el personal está más contento con su trabajo y aumenta el rendimiento y la productividad (al no tener que repetir tareas), de tal forma que con el mismo esfuerzo se pueden lograr mejores resultados. Cuando la calidad es alta, la productividad aumenta porque la fuerza laboral realiza más servicios adecuados. La lista de espera puede eliminarse con la optimización del recurso humano y sobre todo del recurso tiempo.

La sobreprestación de servicios, además de aumentar los costos aumenta los riesgos innecesarios (sobreutiliza los insumos y tiene consecuencias mórbidas), aumenta el desperdicio y disminuye el beneficio. Los costos artificialmente bajos producen daños por insuficiencia.

Los gastos por discalidad son los controlables y los resultantes y la disminución de ingresos son por oportunidades perdidas, desprestigio y deserciones.

CULTURA DE LA CALIDAD

La intención se manifiesta en discursos, la instrumentación requiere recursos, la implementación se hace gracias a las metodologías y la efectividad se manifiesta por el comportamiento. Cuando los dichos, las cosas, los hechos y los sentimientos de todos los elementos de los servicios son comunes estamos en presencia de la cultura de la calidad.

La cultura de la calidad es un nivel de exigencia de la organización, que resulta de la combinación de fuerzas con diversos niveles de atracción o dispersión, que conducen inexorablemente a ésta a un estado cambiante de rumbo con diferentes grados de estabilidad.

Implantar la cultura de la calidad demanda procesos pedagógicos para que los usuarios presionen por obtener, los prestadores se obliguen a otorgar y las autoridades exijan y apoyen servicios de alta calidad, de tal forma que los procedimientos, las intervenciones y los tiempos de estancia cuando se abaten, disminuyen las complicaciones, las secuelas y los costos. Por tanto al ahorrar por la buena atención aumenta la disponibilidad de los recursos en la red de servicios para extender la cobertura a grupos no cubiertos en los sistemas locales de salud, con lo que se logra además de eficiencia el anhelado principio de la equidad.

Se habla de cultura de la calidad cuando los usuarios presionan para obtener servicios de alta calidad, los usuarios se obligan y se comprometen a otorgarla y las autoridades exigen y apoyan para que esto sea posible”.